News

07.08.2014
Personalpolitik: Die Weitsicht macht den Unterschied

Unternehmen mit einer modernen und strategischen Personalpolitik heben sich von der Konkurrenz ab: Ihre Mitarbeiter sind seltener krank, ihre Ertragserwartungen sind optimistischer und innovativer sind sie zudem. Ein konkretes Konzept haben allerdings nur wenige Firmen.

Die Auswirkungen des demografischen Wandels stellen Personalabteilungen in Unternehmen vor manche Herausforderung, denn: Wer auch morgen auf dem Arbeitsmarkt noch qualifizierte Mitarbeiter finden, beziehungsweise die vorhandene Belegschaft halten will, muss sich schon etwas einfallen lassen, um das eigene Unternehmen attraktiv zu machen.

Konsequenterweise rückt die Personalpolitik, die in den Unternehmen früher oft „nebenbei“ stattfand, heute in das Zentrum strategischer Überlegungen. Das gilt umso mehr, als die einst klaren Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben zusehends verschwimmen und Arbeitnehmer heute recht konkrete Vorstellungen davon haben, wie ein modernes Arbeitsverhältnis auszusehen hat. Dazu zählen dann Teilzeitmodelle und Sabbaticals ebenso wie Handlungsfreiheit, Zielvereinbarungen, Weiterbildung oder Frauenförderung. Eine moderne Personalpolitik kann all dem Rechnung tragen und gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern – sollte dazu allerdings komplementär, bedarfsgerecht und lebensphasenorientiert konzipiert werden.

In der komplementären Ausprägung von Personalpolitik geht es darum, die grundlegenden operativen Handlungsfelder abzudecken; beginnend mit der Personalgewinnung über die Arbeitsorganisation, die Karriereplanung, das Leistungsmanagement und die Qualifizierung bis hin zum Austritt oder zum Übergang in die Rente wird der Mitarbeiter im Idealfall über die gesamte Dauer seiner Betriebszugehörigkeit begleitet.

Sich dabei an dem zu orientieren, was bei anderen gut funktioniert, ist nicht immer hilfreich, weil die Anforderungen in den einzelnen Unternehmen schlicht zu unterschiedlich ausfallen. Von wesentlich höherer Bedeutung, als Trends zu folgen, ist es hier, im Rahmen der Personalpolitik einzelne Bestandteile zu entwickeln, die aufeinander aufbauen und sich ergänzen. Schon diese erste Stufe einer modernen Personalpolitik wird längst nicht von allen Firmen gemeistert: Vor allem kleinere Betriebe mit weniger als 50 Mitarbeitern tun sich hier deutlich schwerer als große Unternehmen mit ausdifferenzierter Personalabteilung.

Nachdem mit der komplementären Ausprägung die Grundlage gelegt ist, werden in der bedarfsgerechten Ausprägung der Personalpolitik zusätzlich die Bedürfnisse der Mitarbeiter analysiert, mit den Anforderungen des jeweiligen Geschäftsmodells abgestimmt und – wenn sinnvoll – realisiert. Die Idee dahinter ist, dass ein Unternehmen seine Ziele letztlich nur dann erreichen kann, wenn die Beschäftigten sie mittragen. Diese Stufe erreichten 2013 nur 14 Prozent der knapp 1.600 Firmen, die im Rahmen des Personalpanels des Instituts der deutschen Wirtschaft zur Personalpolitik befragt worden sind. Auch hier sind große (über 250 Mitarbeiter) und mittlere (50 bis 249 Mitarbeiter) Unternehmen weiter als kleine.

In der „Königsdisziplin“, der lebensphasenorientierten Personalpolitik, geht es schließlich darum, flexibel auf die unterschiedlichen und wechselnden Lebenssituationen der Beschäftigten zu reagieren. Und: Wenn das grundsätzliche Instrumentarium der komplementären Personalpolitik vorhanden ist und die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter sowie die betrieblichen Notwendigkeiten als Ergebnis der bedarfsgerechten Personalpolitik bekannt sind, gilt es, die Personalpolitik im eigenen Unternehmen regelmäßig auf ihre Stärken und Schwächen hin zu überprüfen.

Diese Vorgaben erfüllen aber nur wenige: Lediglich acht Prozent der Betriebe sind im Stande, ihre Personalpolitik flexibel nach der jeweiligen Lebenssituation ihrer Mitarbeiter auszurichten. Große Unternehmen haben genügend Beschäftigte, um Arbeitszeiten individuell flexibler gestalten zu können, als dies bei kleinen Unternehmen der Fall ist – hier sind häufig die Substituierungsoptionen der Mitarbeiter untereinander durch die geringe Anzahl der Beschäftigten begrenzt, insbesondere, wenn eine einheitliche Altersstruktur im Betrieb gleichzeitig viele ähnliche Arbeitszeitwünsche bei den Beschäftigten bedingt.

Der Aufwand allerdings lohnt: In der IW-Befragung gaben 56 Prozent der Unternehmen mit einer lebensphasenorientierten Personalpolitik an, für die nächsten zwölf Monate bessere Ertragserwartungen zu haben als im vergangenen Jahr. Von den Betrieben, die keinerlei moderne Personalpolitik betreiben, konnte das nur ein Drittel sagen – und auch bei den tatsächlich erzielten Gewinnen schnitten sie schlechter ab.